Under de senaste hundra åren har man inom ledarskap förflyttat sig från management-ledarskap, som betonar ledarskap av organisationer och fakta, först till leadership-ledarskap, som framhåller innovativitet och människor, och efter det till en servicebetonad ledarkultur (servant leadership), där direktörens och chefens främsta uppgift är att hjälpa sitt eget team att vara framgångsrikt och lyckas.
Man har också under de senaste åren alltmera pratat om självstyrning och ett självstyrande ledarskap. Den självstyrande ledarmodellen utgår från att den bästa kunskapen inte nödvändigtvis finns högst i byråkratin hos chefer och direktörer. Mellaninstanser, hierarkier och chefer behövs mindre och man kan ge beslutanderätten direkt till de utförande.
Vad betyder ett servicebetonat och ett självstyrande ledarskap i praktiken? Man kan fast ta modell av att leda frivilliga. Kännspakt för det är att man leder människor genom att åberopa betydelse och motivation. Det skulle inte komma på fråga att ge order om man vill få resultat till stånd. Man vaktar inte på människor utan litar på dem. Vi har också på Medborgararenan påbörjat olika försök.
På Medborgararenan har vi t.ex. tagit i bruk en livssituationsvänlig modell till arbetsplats. Det är frågan om en utökad modell av Befolkningsförbundets (Väestöliitto) program En familjevänlig arbetsplats (http://www.perheystavallinentyopaikka.fi). På Medborgararenan ville vi emellertid tänka längre på arbetsvälmående än den heteronormativa barnfamiljsvardagen. I praktiken betyder det här att vi har en mängd av samma element som en familjevänlig arbetsplats, som t.ex. tre veckors avlönad sommarsemester för nya arbetstagare som ännu inte har hunnit skaffa sig semesterdagar. Å andra sidan beaktar arbetsgivaren olika livssituationer som uppkommer till exempel av vård för närstående eller sällskapsdjur. Så Medborgararenan har flexibla arbetstider och fri möjlighet till distansarbete.
Då vi är på kontoret har vi gemensamma kaffepauser. Vi erbjuder våra arbetstagare en möjlighet att använda lite av arbetstiden till motion mitt under arbetsdagen och att två dagar om året göra frivilligarbete enligt eget val. I och med frivilligarbetet utökar arbetstagarna sin kunskap och skapar nya nätverk samtidigt som de kan göra något betydelsefullt för dem själva.
Dessutom har vi på Medborgararenan provat på grupputvecklingssamtal. Det betyder att hela personalen tillsammans sitter för att gemensamt diskutera om aktuella utvecklingsbehov. Såhär lär vi oss att bättre känna igen varandras kunnande, målsättningar och behov samt har öppet kunnat diskutera också mycket svåra saker. Vi håller individuella utvecklingssamtal i början av året, på våren grupputvecklingssamtal. På hösten är det igen dags för individuella mellansamtal och vid slutet av året ett gemensamt grupputvecklingssamtal.
Till en självstyrande organisation och ett ledarskap hör också att arbetstagarna själva får besluta om t.ex. agendan för varje veckas kontorsmöten och olika gemensamma utvecklingsdagar. I stället för penning- eller materiella gåvor har arbetstagarnas extra belöningar varit lediga dagar.
En utmaning i det självstyrande ledarskapet är att processerna inte alltid är i ordning och praxis i arbetet kan vara brokig och experimentell. Det här kan t.ex. ur jämlikhetssynvinkel vara problematiskt, ifall endast de som vågar vara aktiva får framåt sin sak.
En god sak är i alla fall att man i allt flera organisationer modigt vågar pröva på olika sätt att organisera arbetet och annat ledarskap. Å andra sidan kan vi under all denna förändring ha, som professor Gary Hamel uttrycker det, nog en 2000-talets verksamhetsmodell, men en organisationsstruktur från 1900-talet och en ledningsmodell från 1800-talet. I så fall tror ledarna lätt att förändring är något som de styr och fattar inte det att just de borde förändra sig allra mest, för att få igång verksamheten och utvecklingen.
Text: Leo Stranius
Medborgararenans verksamhetsledare
Översättning: Ann Jokinen