Johtamisessa on viimeisen sadan vuoden aikana siirrytty organisaatioiden ja asioiden johtamista korostavasta management-johtamisesta ensin innovatiivisuutta ja ihmisiä korostavaan leadership-johtajuuteen sekä tämän jälkeen palvelevaan johtamiskulttuuriin (servant leadership), jossa johtajan ja esihenkilön ensisijaisena tehtävänä on auttaa omaa porukkaa menestymään ja onnistumaan.

Viime vuosina on alettu puhua yhä enemmän myös itseohjautuvuudesta ja itseohjautuvasta johtamisesta. Itseohjautuva johtamismalli lähtee siitä, että paras osaaminen ei välttämättä ole aina byrokratian huipulla esihenkilöillä tai johtajilla. Väliportaita, hierarkioita ja esihenkilöitä tarvitaan vähemmän ja päätösvaltaa voidaan antaa suoraan tekijöille.

Mitä palveleva ja itseohjautuva johtaminen käytännössä tarkoittaa? Mallia voi hakea vaikka vapaaehtoisten johtamisesta. Sille tunnusomaista on, että ihmisiä johdetaan vetoamalla merkityksiin ja motivaatioon. Käskyttäminen ei tule kyseeseen, jos halutaan saada aikaan tuloksia. Ihmisiä ei kytätä vaan heihin luotetaan. Myös Kansalaisareenassa olemme ryhtyneet erilaisiin kokeiluihin.

Kansalaisareenassa olemme ottaneet käyttöön esimerkiksi elämäntilanneystävällisen työpaikan mallin. Kyseessä on laajennettu versio Väestöliiton Perheystävällinen työpaikka -ohjelmasta (http://www.perheystavallinentyopaikka.fi). Halusimme Kansalaisareenassa kuitenkin ajatella työhyvinvointia heteronormatiivista lapsiperhearkea laajemmin.

Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että meillä on paljon samoja elementtejä kuin Perheystävällinen työpaikka -ohjelmassakin, kuten kolmen viikon palkallinen kesäloma uusille työntekijöille, joille ei ole vielä ehtinyt kertyä lomapäiviä. Toisaalta työnantaja huomioi paremmin erilaisia elämäntilanteita, joita syntyy vaikkapa lähiomaisten tai lemmikkien hoidosta. Näin Kansalaisareenalla on käytössä joustavat työajat ja vapaa etätyömahdollisuus.

Toimistolla ollessamme pidämme yhteisiä kahvitaukoja. Tarjoamme työntekijöille mahdollisuuden käyttää hiukan työaikaa liikuntaan keskellä työpäivää ja tehdä kaksi työpäivää vuodessa vapaavalintaista vapaaehtoistyötä. Vapaaehtoistyön myötä työntekijät kasvattavat omaa osaamista ja luovat uusia verkostoja samalla, kun voivat tehdä itselle merkityksellisiä asioita.

Lisäksi Kansalaisareenassa on kokeiltu ryhmäkehityskeskusteluita. Tämä tarkoittaa sitä, että istumme koko henkilöstön voimin keskustelemaan yhteisesti ajankohtaisista kehittymistarpeista. Näin opimme tunnistamaan paremmin toistemme osaamista, tavoitteita ja tarpeita sekä olemme uskaltaneet keskustella hyvin vaikeistakin asioista avoimesti. Alkuvuodesta pidetään henkilökohtaiset kehityskeskustelut, keväällä ryhmäkehityskeskustelu. Syksyllä on taas vuorossa henkilökohtaiset välikeskustelut ja vuoden lopussa yhteinen ryhmäkehityskeskustelu.

Itseohjautuvaan organisaatioon ja johtamiseen kuuluu myös se, että työntekijät pääsevät itse määrittelemään esimerkiksi viikoittaisten toimistokokousten ja erilaisten yhteisten kehittämispäivien agendan. Työntekijöiden ylimääräinen palkitseminen on perustunut raha- tai materiaalisten lahjojen sijaan ylimääräisillä vapaapäivillä palkitsemiseen.

Haasteeksi itseohjautuvassa johtamisessa nousee se, että prosessit eivät ole aina kunnossa ja työkäytännöt saattavat olla kirjavia ja kokeilevia. Tämä voi olla esimerkiksi yhdenvertaisuuden näkökulmasta ongelmallista, jos vain ne saavat edistettyä asioita, jotka uskaltavat olla aktiivisia.

Hyvä asia kuitenkin on, että yhä useammassa organisaatioissa uskalletaan rohkeasti kokeilla erilaisia tapoja järjestää työt ja muuttaa johtamista. Toisaalta kaiken tämän muutoksen keskellä meillä voi edelleen olla organisaatioita, joilla on professori Gary Hamelia mukaillen kyllä 2000-luvun toimintamalli, mutta 1900-luvun organisaatiorakenne ja 1800-luvun johtamismalli. Tuolloin johtajat helposti luulevat, että muutos on jotain, jota he ohjaavat eivätkä ymmärrä, että juuri heidän täytyisi muuttua kaikkein eniten, jotta tekeminen ja kehittäminen pääsee vauhtiin.

Teksti: Leo Stranius

Kansalaisareenan toiminnanjohtaja